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大型企业流程管理体系建设及思考

我国传统的大型企业,虽然为提高自身的竞争优势,开始进行企业管理信息化建设,甚至开始涉足电子商务,但这些传统企业从观念认识到操作实践,都未深入领会流程管理的精髓,导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上,提出流程管理建设“三步法”,并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
 
回顾我国流程管理短短20年的发展历程,可以看出,我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用, 流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素,如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式, 所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行,没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业,虽然为提高自身的竞争优势,开始进行企业管理信息化建设,甚至开始涉足电子商务,但这些传统企业从观念认识到操作实践,都未深入领会流程管理的精髓,导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上,提出流程管理建设“三步法”,并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。
 
一、大型企业流程管理存在的问题
 
中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题:
(1)流程管理部门专业化程度较低,导致流程从起点处就不被重视,管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系,而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门,或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理,或者企划部门设置流程管理科室,但却没有专业管理人员,一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范,员工不理解流程管理的重要意义。
(2)流程管理思路不清晰,管理体系未搭建,导致流程管理工作不系统,有效性较差。未开展详细的流程梳理,未建立分类分级的流程框架,没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 而这些流程之间相互孤立,导致业务不连贯、不顺畅,不利于企业系统的流程管理建设。
 
二、大型企业流程管理体系建设方法
 
许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性,但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题,提出了大型企业流程建设“三步法”,即先梳理企业内部各层级各领域的流程,搭建流程分类分级框架,然后明确各级流程的归口部门、责任人,赋予这些流程管理机构相关的职责、权力,最后选择合适的信息系统将流程进行E化,使流程管理与信息技术融为一体。
 
2.1、搭建流程分类框架
流程分类框架(Process Classification Framework,PCF)是由美国生产力与质量中心(America Productivity and Quality Center,APQC)与其会员公司所创立,是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类, 每个流程类别又包含许多流程群组,其中,运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/服务研发和提升等5项,管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7 项,共12 类流程群组;在每一类流程群组中再细分,总计超过1500个作业流程与相关作业活动,是一个通过流程管理与标杆分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。
对于国内大型企业,如制造型企业,可以将流程分为3 类:战略流程、运营流程、支撑(保障)流程。其中,运营类流程是大型制造企业的核心部分,包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分,如下图:
 
 
流程一般可分为以下3 个层级。
一级流程(L1):价值链图的总构成,是高阶流程,也称为“域”(field),往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程,如图1所示,大型制造企业的核心流程一般有PDS(产品开发流程)、OTD(从订单到交付)、CRM(客户关系管理)等。
二级流程(L2):在每个域内,是中阶流程,也称为“域过程”(field process)。即在一级核心流程的基础上进行细分,如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。
三级流程(L3):对域过程进行细分,由子流程和业务活动构成,是低阶流程,称为“流程”(即比较具体的流程)。这类流程是在二级流程的基础上进行细分,是具体的执行、审批流。流程分级判断标准的具体内容如下图:
 
 
2.2、建立分级管控的流程型组织
要成为流程型企业,必须转变原有的管控模式,建立流程型组织。许多企业虽然也设立了流程管理部门,但是缺乏专业的流程管理人才,有的企业聘请了专业的人才,但未赋予他们相应的权力,导致企业违反流程的现象比比皆是,流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。因此,流程型组织架构不应该只是一个流程管理部门,而是从纵向上,由高层担任流程最高决策机构,横向上,各业务部门一把手作为分管领域的流程责任人,每个部门均设有专(兼)职的流程岗位,由流程管理部门统一管理。总的来说,大型企业的流程型组织机构包括以下3 个层级:流程管理委员会、流程管理职能部门、流程管理岗位(参见下图)。
 
 
“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构,由公司总经理、副总经理、各部门一把手组成。“流程管理职能部门”包括流程管理部门和流程责任部门。流程管理部门负责公司流程的整体管控, 配备专业的流程管理人才, 指导各部门实施流程管理,同时,制定流程管理制度,组织开展公司流程的培训、交流等相关工作。流程责任部门即每个领域流程的主责部门,又叫流程拥有者(process owner),如销售渠道管理流程, 流程拥有者应是销售部门。设立流程拥有者,是因为流程的业务单位更贴近业务本身,可及时根据业务的发展需要,对流程进行优化或提出优化需求。而流程管理部门侧重负责公司宏观的流程管控,搭建流程体系,制定流程管理规则。除以上两个组织层级外,还需在各部门设立专职或兼职的流程管理员岗位, 负责部门内部的流程管理,并参与公司级流程建立、优化、废止工作。流程型组织机构的具体职责如下图:
 
 
通过建立分级管控的流程型组织, 可以改变单一的职能管理模式,在这个过程中,流程管理部门制定规则,统筹管理公司核心流程,各业务单位一把手、流程管理员配合流程管理部门,共同参与到流程的建设、优化工作中,从横向上,逐步打通部门壁垒,有助于企业最终实现从职能管理向流程管理的转化。
 
2.3、流程管理系统的设计与实施
要让流程落地,必须要进行E化,让企业成员在共享的平台上运行流程,通过显性化的方式,呈现各个环节的运行情况,这样便于流程管理部门对流程进行有效监控, 找出违反流程的人员,并进行考核,因此,流程管理依赖于信息化系统。目前常用的流程信息系统有ERP、OA、SRM等,如何选择合适的系统也是一大难点。对于大型企业,可以先以某单个领域的流程组(二级流程)为例进行实践。比如以采购流程组为例,绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等。在这个过程中,流程管理部门、IT 部门与采购部门充分沟通, 将采购部门希望信息系统实现的功能全部融合在其中,项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现,还是应该在OA 系统中实现,还是需要ERP系统报表开发。一般来讲,二级流程不在OA 中实现,OA 系统适合三至五级流程中的审批流。在审批流中仅处理单据的状态,如审批通过、审批不通过,因此审批流是相对简单的,可以在OA 系统中直接处理,如员工请假、会签流程等;而对于三级及以上业务流程,则一般需要跨OA、ERP、SRM等多个流程,如“采购定价管理流程”,需要在OA中完成“价格审批表”的审批,但价格数据要录入ERP系统中,供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。
 
我国很多企业已经实施应用了ERP,但实施成功率却很低。根本原因在于,国外先进ERP软件,如SAP、ORACLE等,承载了先进的管理思想和管理模式, 是建立在企业规范化管理的基础上的,严谨的作业流程、规范的数据资料是流程管理系统实施成功的关键。因此,在引进先进的流程信息系统之前,需要变革工作模式,对企业原有流程进行改造。但实际我国很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作,便匆忙实施E化,导致E化模式与企业原有工作模式的冲突, 国外一些信息系统软件内部很多标准在中国企业难以实行,最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。
 
点击次数:  更新时间:2014-04-19  【打印此页】  【关闭