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企业老板和流程管理者都应关注的流程问题

简介:以下是小编在网上看到的一篇比较不错的关于企业流程管理文章
【新浪微访谈:企业老板和流程管理者都应关注的流程问题】流程如何快速响应变化的市场?流程如何帮助企业节约成本?领导重视,流程就走得快,领导不关心,流程就又慢又错又漏。流程管理到底谁来驱动?本期新浪微访谈网友对话AMT咨询的流程管理专家陈立云,一起聊聊企业老板和流程管理者都关心的流程问题。
 
互动内容(部分):
 
网友1:流程既容易理解又存在很多误区,企业老板最关心什么流程,您服务过这么多企业,您觉得现在老板都如何理解流程?
陈立云:首先不能够一概而论,通常来说,企业老板对流程管理的关注为:
1、规范化与标准化管理,从人治到法治,支撑企业能够持续做大做强;
2、关注如何通过流程做好风险控制,保证公司经营健康、不出大乱子;
3、关注如何通过流程提升效率? 老板对流程的管理差异很大,大部分老板对流程的认识更务实。
 
网友2:现在很多企业都有一个专人在负责流程管理的工作,称为CPO,在您的工作过程中,设有CPO的企业多吗?这个职业前景如何?
陈立云:设CPO或流程管理部门负责人的公司越来越多了。我本人非常看好这个职位,主要原因有2方面:1、CPO的管理能力提升非常快,通常在系统管理、变革管理、业务理解力方面会明显高出同层级管理者;2、流程管理重要性越来越高,越来越多企业会走向流程型组织道路,CPO的晋升通道更加的丰富。
 
网友3:请问一下陈老师,流程、制度、质量体系的关系?谢谢!
陈立云:流程是树干,制度是树叶,制度要长在流程上;制度有很多种形成:流程文件、管理规定、操作手册,未来流程文件应当是主体,管理规定与操作手册是补充;质量体系是流程体系中的一部分,两者可以也应当融为一体。在流程架构里,可以规划出质量体系管理流程来接口。
 
网友4:流程最大的功效就是“杀人”,可以为企业节省人力成本。
陈立云:我认为流程不能够提升效率就是耍流氓,因为流程的本质是创造价值的机制,就是研究如何把不增值活动控制到最少,增值活动最大化。虽然“杀人”这一词有点残酷,但实际上,流程对于人力效能的提升是非常关键的。企业最怕采取强行裁员的形式,人员裁了,流程没有裁,导致的情况就是短期成本降了,长期能力弱了,比人力成本高更严重的问题来了。那么流程如何提升人力效能呢。根据我的经验简单总结了4条:
1、业务模式再造,重组架构,减少层级,提升部门集中度(如大部制),强化组织协同能力等,实现更少的人做更多的事情;
2、将分散资源视为一体,分散操作集中化,通过共享服务模式,大幅减少标准化流程执行人员数量;
3、用流程解放不同层级的人员,让流程代替人员干活,减少人员数量,提升人效,具体包括:管控重心前移,授权更低层级做决策,解放高层管理者;把管理者的经验与要求设计成流程制度,从管人到管规则转变,解放中层管理者;人工操作规则化/标准化,进而IT系统自动化,解放基层企业执行层员工。
 
网友5:我看到陈老师说:“流程是树干,制度是树叶,制度要长在流程上”,这句话很形象。但我觉得,如果流程是树干,那制度应当是树根,流程一方面要围绕企业的制度去建立,同时随着枝干的扩大,根系也需要不断地扎深、扎细。对企业管理来说,先订制度还是先订流程?哪个更重要?
陈立云:首先要澄清流程不等于流程说明文件,流程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。流程说明文件本身就是制度的一种。对于企业而言,制度建设常见模式有:
1、问题导向的制度建设;
2、部门导向的制度建设;
3、IT/体系驱动的制度建设;
4、流程导向的制度建设。
从先进性来说流程导向的制度建设模式是最科学的。企业规模不大的时候,制度建设模式关系不大,但当企业上了一定规模之后,比如人员上千人,销售额到10亿以上时,必须要转变,要沿着流程建制度,否则就是出现规定一堆,相互打架,甚至规定之上还有规定。企业就会陷入制度的海洋,无以为继。所以我认为一定要先做流程规划,搭好架构,基于架构去建设制度,确保制度之间的一致性与协同性;从制度本身来看,流程说明文件与管理规定的建设本身没有先后顺序,但主体一定是流程说明文件,通过流程说明文件将流程体系落实到岗位与活动中,提升流程体系的可执行性。
 
网友6:咨询一个问题, 面对快速变化的市场, 业务流程如何才能梳理好?
陈立云:我们都知道小企业应变能力是很强的,所以大企业都提出要把企业做小,同时享受大企业的规模优势与小企业的灵活。如何做到?关键点在于提升组织协同水平。几乎所有的标杆企业都选择通过端到端流程来增强企业协同能力,让企业实现龙头一摇,龙身,龙尾随之而变。所以,
第一个关键点是:强调客户导向端到端流程拉通,保证龙头/龙尾/龙身快速协同响应,而不是各自为阵;
第二个关键点是:注意管理原则的梳理,原则具有更好的通用性与应变能力,点亮流程的灵魂,而不是限在一个一个活动与任务的细节;
第三个关键点是:将流程管理与知识管理区分开来,流程侧重于打通部门间工作流转的管道,提升企业协同作战能力,所以流程设计相对简单,相对稳定,抓住关键的规则与要求;流程操作的具体细节更多的体现在知识管理中,可以很方便的动态更新,适时将最佳实践经验更新进来;
第四个关键点是:建立流程动态调整机制,管理者要从关注事件到关注流程规则的转变,不断的调整优化流程。
 
点击次数:  更新时间:2014-06-07  【打印此页】  【关闭