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怎么理解:不上ERP是等死,上ERP是找死

【怎么理解“不上ERP是等死,上ERP是找死”这个观点?】
 
“不上ERP是等死,上ERP是找死”:ERP之路在哪?
 
       联想的ERP战略又一次成为了业界的谈论热点,这条路,联想走得艰难,用他们自己的话来说“学费,联想是交足了”可是联想的目标又与现时相差多远呢?难到ERP真的成了中国企业的一个无法摆脱的“黑洞”了吗?中国的ERP出路又何在呢?目前在业界流行这么一句话:“不上ERP是等死,上ERP是找死”。仿佛一时间各个企业都是“谈E色变”,该不该上ERP答案当然是肯定的,企业的信息化时代社会的发展趋势,但是实施ERP是一项复杂、艰巨、耗资巨大的工程,其成功实施必须树立正确的应用理念,更要有良好的方法论作指导。 
 
      ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group公司提出的一整套企业管理体系标准是指建立在信息技术基础上一系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映企业对合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP管理模式是一种计划主导型的管理模式,计划层次从宏观到微观。从战略到战术,又粗到细逐层细化,但前提是始终保持与企业战略目标的一致。计划的制定和决策通常集中在企业的上层职能部门,而生产部门只负责执行计划、调度和反馈信息。计划在下达前反复验证符合与能力平衡,并根据反馈信息,及时处理好供需矛盾,保证计划的一贯性、有效性和可执行性。企业全体员工都要以实现企业最大利润为基本行为准则。DELL和沃尔马特的信息化管理无疑走到了世界的最前沿,成为他们降低成本的最有效手段。
 
      伴随着WTO的加入,以及企业信息化的飞速发展,ERP的实施开始成为中国企业买进电子商务时代,追逐全球竞争力有力信息化手段,仿佛ERP在一夜之间成为了他们在面对国际巨头挑战的保护伞。在我国现阶段ERP市场的成熟,我认为仅仅是市场容量的成熟,不是真正意义上对ERP的运行模式和体制上的成熟,消费企业在某种程度上是由于政府“信息化带动工业化”的政策的推动对ERP产品的认识是具有一定程度的盲目性和冲动性。中国信息化之路教训多多,国家先后投资80多亿元人民币扶植企业上ERP、MRP来提高企业的运行能力,然而失败的占50%多,效果不好的占20%;每个企业都是劳民伤财,效果不佳。几十个亿的纳税人收入都交了学费。中国企业正在苦苦地追寻适合中国国情的ERP实施之路。
 
      笔者认为是这些人民币付之东流的不是IT业的“黑洞”,而是中国总体信息化的不成熟的必然结果,它的成熟是全面的成熟,主要包括以下几点:
      1、管理思想的成熟:ERP是管理科学和计算机技术的结合体,它不是一个孤立的理论,它是在物流后勤学、哈佛大学的波特教授的价值链、敏捷制造、麻省理工学院在敏捷制造基础上提出的精益生产方式、哈默教授的企业业务流程重组、戴明和朱兰教授提出的全面质量管理、美籍以色列专家E.哥德拉特的约束理论以及管理会计的最新理论等等一系列先进管理思想的基础上,借助互联网技术上发展起来的。ERP的成熟并不是要看这个软件本身的管理思想多么流行,更主要是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是已经在现实中得到了应用,创造了多少价值。这一点在我们的本土企业上还是相当欠缺的。
      2、功能深度的成熟:ERP已经不是简单的企业计划和资源管理系统,它开始延展了许多功能子系统,开始把所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密集合在一起,借以实现全球范围内的所有生产厂可以达到同时、同步进行工作,不仅实现满足客户“大批量标准化”的规模要求,还可以满足他们“多品种小批量”的柔性化要求。他还应该具有决策分析、质量控制、客户管理等功能。
      3、管理广度的成熟度:ERP需要打破传统制造行业的局限性,需要把触角伸向各个行业,真正体现ERP的一用范围扩展性,并逐渐形成针对行业的解决方案,来满足不同行业的特殊要求,为企业应用ERP提高管理水平提供更为广阔的空间。
      4、供应链扩展的成熟度:成熟ERP的供应链应该是由狭义的企业内部流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链,来进行跨行业、跨地区经营,以更有效地向消费者提供产品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。除了以上的四点以外,企业对生存环境的适应性的成熟度也是一个重要的方面。
 
      然而,值得我们庆幸的是在ERP面前并不是所有的中国企业都败下阵来。北京卷烟厂便是少数几个受益的企业之一:在中国加入WTO后,中国烟草行业变得不像以前那样安全了,面对巨大的市场压力,卷烟厂幻想利用信息化来加强自己的竞争力。大部分企业就在这股大潮中一大步上了ERP,仿佛它是必需的举动和成功的保证。记过企业管理改善,市场打开获得成功的不多。北京卷烟厂没有跟着潮流而是按照自己企业情况分成两步走,实施ERP,结果收到经济效益。
 
      结合中国企业的具体情况分析,笔者认为制约ERP实施成功的关键因素有:
      一、领导权的归属问题。
      二、应该从战略角度考虑ERP的实施。
      三、需求上的误区。
      四、基础数据的不规范。
      五、流程再造的缺位。
      六、选型不当。
      七、再开发模式的风险量化分析。
      八、企业规章制度不健全。
      九、文化的惰性问题。
      十、人力资源问题。
      十一、外部供应链的配合问题。
      十二、ERP系统的自身缺陷。
 
      要想克服这些局限,还需要ERP专家们更多地研究与实践,目前还难以从系统本身加以克服。这也是ERP面临的挑战。这里笔者提出一些自己关于更好发挥ERP效能的看法:首先,企业应该从自己的实际情况出发,现择合适的软件供应商订制ERP系统,这样可以防止ERP模式化,使其更多地体现企业自身的特色。软件商的原则上也要了解其是否拥有开发ERP经验,是否拥有管理和各方面的专家,是否具备系统开发需要的软硬件开发技能和系统集成技能。目前,在ERP开发商做得比较好的供货商包括国内的用友软件、金碟软件、浪潮软件、新大中软件以及国外的Scala公司、Sap公司、Oracle公司等。其次,企业还应该建立ERP项目监理、制定符合实施ERP的企业发展战略、建立敏捷化的ERP以及开展企业管理咨询等等都是企业在实施ERP的过程中应该注意的方面。同时原有的管理体制必须在ERP逝世后加以改进以适应先进的管理系统,它包括:管理人员观念的更新,明确需求的分析,制定实施方案,基础数据的准备,实施过程中的准备,企业规章制度的更新,企业流程的优化以及对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备。
 
      新管理时代的中国企业管理是面向市场,基于现代企业制度,中国模式、价值化、电脑化、国际化和普遍化管理的新时代。ERP浪潮来势凶猛,它必将成为新世纪中国企业管理的基石。中国ERP之路前途光明,但是任重道远。
 
点击次数:  更新时间:2014-03-14  【打印此页】  【关闭